Kommunikation am Arbeitsplatz: Kollegen aus der Hölle

Man kennt sie: diesen einen Kollegen, der immer auf den eigenen Vorteil bedacht ist. Oder die Kollegin, die nie etwas allein entscheiden kann. Anstrengende Leute im Team muss man nicht immer ertragen. Hier geben ein Arbeitspsychologe und ein Coach Tipps, wie man am besten mit ihnen umgeht.

Der Geltungssüchtige

Alles ist gesagt, aber noch nicht von jedem? Der geltungssüchtige Kollege muss sich bei jedem Arbeitstreffen melden – und sagt seine Meinung, auch wenn das Thema gar nicht sein Fachgebiet ist. Oft wiederholt er dabei nur, was seine Vorrednerin gesagt hat – und gibt sich nicht mal die Mühe, andere Worte zu finden. Alle sollen wissen, dass es ihn gibt und wie wichtig er ist. Wenn in einem Videocall die digitale Hand des Kollegen aufpoppt, steigt bei anderen der Puls. Der schon wieder!

Er nervt, weil Wichtigtuer vielen eher unsympathisch sind. Er nervt auch, weil Leute am Arbeitsplatz um Aufmerksamkeit konkurrieren. "Geltungssüchtige haben mit ihrer Art handfeste Vorteile", sagt der Coach Attila Albert. Er identifiziert in seinem Buch mit dem Titel Sorry, ihr nervt mich jetzt alle! verschiedene "Nervensägentypen". Im Umgang mit geltungssüchtigen Menschen rät Albert zur Gelassenheit: "Wenn der eigene Beitrag weniger ausufernd ist, aber viel mehr Substanz hat, bringt das einen positiven Kontrast."

Sollte man dem Kollegen denn mal Feedback geben? Ihm sagen, dass er sich zu häufig in Meetings meldet? "Einen gleichrangigen Kollegen kann ich nicht zur Ordnung rufen", sagt Albert. Und auch der Arbeitspsychologe Jonas Lang rät: "Lieber nicht einmischen, das ist Aufgabe der Führungskraft."

Lang forscht an der Business School der Universität Exeter zu Teams und Arbeitsklima. Sein Vorschlag: das Problem im Team angehen, neue Meetingregeln festlegen – und hoffen, dass beim entsprechenden Kollegen ankommt, dass es hier auch um ihn geht. "Man kann zum Beispiel entscheiden, dass jeder nur einen Punkt anmerken darf, dann ist die nächste dran. Oder: Es ist wichtig, dass jeder einmal etwas gesagt hat." Solche Beschlüsse führten häufiger dazu, dass sich die, die sonst immer reden, zumindest etwas zurücknehmen.

Die sich Überverkaufende

Diese Kollegin kann alles – zumindest behauptet sie das. Sie weiß genau, was sie sagen muss, damit der Chef ihr das nächste Projekt zutraut und denkt: Ja, das ist die Mitarbeiterin des Monats! Gerne betont sie auch, dass sie an erfolgreichen Aufgaben mitgearbeitet hat. Im Small Talk mit Vorgesetzten ist sie tatsächlich brillant. Blöd nur, dass sie ansonsten vergleichsweise wenig arbeitet – und das, was sie leistet, nicht besonders gut ist.

"Hochstapeln wird dort heraufbeschworen, wo Leistung nicht oder kaum an objektiven Kriterien gemessen werden kann", sagt Coach Albert. Etwa wenn in der Stellenbeschreibung oder den Jahreszielen nicht klar definiert worden sei, wann jemand seine Arbeit gut erledigt hat.

Er unterscheidet allerdings zwischen zwei Typen: Es gibt die, die eher wenig leisten und das mit einer großen Klappe kompensieren. Und diejenigen, die viel tun, sich darin aber nicht gesehen fühlen – und irgendwann ihre Leistung überverkaufen, um die Aufmerksamkeit zu generieren, die ihnen ihrer Meinung nach zusteht.

Wenn einen Hochstaplerinnen nerven, liegt das aus Alberts Sicht am Neid. Dass es unfair ist, wenn unfähige Leute beruflich bevorteilt werden, will er nicht gelten lassen: "Vieles in der Arbeitswelt ist ungerecht, damit muss man sich abfinden, wenn man zurechtkommen will." Er empfiehlt, am eigenen Selbstbewusstsein zu arbeiten. Man müsse lernen, seine Leistung angemessen zu präsentieren. Sein Tipp: zu Hause üben, erst vor dem Spiegel, dann mit einem Freund oder einer Freundin. Einen Kurs für Kommunikation belegen oder zu Diskussionsgruppen gehen, um öffentlich sprechen zu lernen. Auch Arbeitspsychologe Lang rät davon ab, diejenigen zu verurteilen, die sich gut verkaufen können: "Man muss akzeptieren, dass jemand anderes erfolgreich Selbstmarketing betreibt."

Die Übermotivierte

Sie antwortet immer im Teamchat, morgens um 6.30 Uhr, abends um 22.47 Uhr – und erst recht auf Nachrichten der Chefin. Natürlich erscheint sie jeden Morgen top vorbereitet im Meeting und klar, das Protokoll schreibt sie auch, die Präsentation für kommende Woche ist eh schon fertig, alles kein Stress. Diese Kolleginnen sind die Streber im Büroalltag. Man könnte meinen, dass alle gerne mit ihnen zusammenarbeiten. Schließlich schaffen sie Aufgaben weg, die sonst andere übernehmen müssen. Dumm nur, dass man selbst längst nicht so viel leistet wie sie.

Albert nennt sie die "übermotivierten Problemlöser": Kollegen, die totale Leistungsbereitschaft zeigen und mit ihrem Aktionismus andere unter Druck setzen. Das seien oftmals hochintelligente Menschen, die sehr organisiert vorgehen – und einem so die eigenen Unzulänglichkeiten aufzeigen. "Es ist nicht so angenehm, festzustellen, dass andere besser sind als man selbst. Dass sie schneller denken und mehr schaffen", sagt Albert.

Der Coach rät, sich davon nicht runterziehen zu lassen, sondern gelassen zu bleiben und sich bestenfalls ein paar Tricks abzuschauen: wie sie ihre Arbeit strukturieren oder dank welcher Tools sie so gut organisiert sind.

Ansonsten sollte man sich ohne schlechtes Gewissen von ihnen abgrenzen, um im eigenen Tempo gute Arbeit zu leisten. "Man wird diese Person eh nicht kopieren können. Und vielleicht will man ja auch gar nicht so arbeiten", sagt der Coach. Ein Arbeitnehmer müsse kein Highperformer sein. "Es ist total in Ordnung, wenn einem das Privatleben wichtiger ist als der Job."

Der Stratege

Ist man ehrlich zu sich, kann man ihm nichts vorwerfen. Er hat halt kapiert, wie die Hauspolitik funktioniert – und sagt zu sich (und manchmal auch zu anderen): "Don’t hate the player, hate the game." Frei übersetzt: Verurteile das System, aber nicht diejenigen, die sich ihm fügen. Es sind Leute, denen man bei nahezu jeder Aktion anmerkt, warum sie das gerade machen: das, was sie in der Konferenz sagen, das Projekt, das sie gerade freiwillig leiten, den dritten Abendtermin diese Woche. Sie haben verstanden, wofür es im Betrieb Anerkennung gibt, mehr Geld oder eine Beförderung, und sie handeln danach. Alles schön und gut – sie nerven trotzdem.

Arbeitspsychologe Lang hat dazu eine klare Haltung: "Nicht die Strategen sind das Problem, sondern die Unternehmenskultur." In Deutschland seien Führungskräfte oft auf Produkte fixiert, auf Ergebnisse. "Dabei geht unter, wer zum Beispiel den neuen Kollegen angelernt, wer das IT-Problem gelöst oder das Betriebsfest organisiert hat." Das schadet dem Unternehmen – Lang macht einen Fußballvergleich: "Wenn alle nur Tore schießen wollen, aber keiner die Bälle holt, niemand viel läuft, keiner das taktische Foul begeht, das kurz vor Abpfiff ein Gegentor verhindert, kann man nicht gewinnen."

Schwierig wird es, wenn ein strategischer Typ sämtliche unglamourösen Aufgaben auf einen Kollegen abwälzt. In dem Fall rät Albert zur "schrittweisen Eskalation". Erst mal eine Bemerkung, noch halb im Spaß: Na, du hast es aber eilig auf der Karriereleiter. Dann ein Gespräch zu zweit. Mir ist aufgefallen, dass ... Ich würde mir wünschen ... Für den Fall, dass sich nichts ändert, folgt Stufe drei: mit der Vorgesetzten über das Problem sprechen. Das sollte man dem betroffenen Kollegen fairerweise ankündigen, sagt Albert.

Die Unsichere

Darf ich noch mal kurz stören? Wie würdest du das denn machen? Könntest du über meinen Mailentwurf lesen? Keine Frage: Die Unsichere, das ist oft ein sehr netter Mensch, aber im Berufsleben bremst sie nicht nur sich selbst, sondern auch die anderen aus. Warum macht sie es nicht einfach mal selbst, fragt man sich. Wieso erwartet sie, dass man ständig Verantwortung für ihre Arbeit übernimmt?

"Diese Menschen sind entweder zu leistungsschwach für ihre Position oder sie haben im Berufsleben schlimme Erfahrungen gemacht", sagt Albert. Etwa wenn ein Projekt mal furchtbar gescheitert sei: "Jetzt sind sie so verunsichert, dass sie schlechter sind, als sie eigentlich sein könnten." Alberts Erfahrung nach verhalten sich eher Frauen als Männer derart unsicher. "Probleme scheinen sie länger als ihre Kollegen zu beschäftigen und sie zweifeln öfter an sich", sagt Albert.

Generell sei es problematisch, wenn jemand ständig Teamkollegen beschäftige. "Da wird das soziale Verantwortungsgefühl der anderen missbraucht." Wenn man einen Job angenommen habe, sei man dazu verpflichtet, ihn auch zu erledigen. "Wenn jemand das nicht hinkriegt, muss man nicht helfen."

Will man das dennoch tun, rät Arbeitspsychologe Lang dazu, Grenzen zu setzen. "Man kann zum Beispiel sagen: Ich helfe dir jeden Tag kurz vor Feierabend 15 Minuten." Hilfreich könne sein, die unsichere Kollegin zu bestärken und ihr beispielsweise zu sagen, dass sie Aufgaben super erledigt und keine Unterstützung braucht.

In Einzelfällen kann Lang zufolge hinter der Unsicherheit auch Manipulation stecken. "Manche Leute verschieben auf diese Weise bewusst Verantwortung." Typischer als in Deutschland sei das in den USA, wo man wegen Fehlern viel schneller seinen Job verlieren könne als hier.

Der ewig Unzufriedene

Er hockt schon ewig im Betrieb und hat alles mitbekommen: die Kündigungswelle ‘97 und damals, als sie die Abteilungen zusammengelegt haben. Scheiße war’s schon immer, aber sooooo schlimm wie heute noch nie. Auch den ewig Unzufriedenen gibt es in jedem Unternehmen. Albert zufolge sind das vor allem Leute, die wenig begeisterungsfähig sind. Es geht ihnen aber auch nicht schlecht genug, damit sie etwas ändern. Ihr ständiges Gemecker kann einem schon vor dem ersten Kaffee die Laune verderben. "Dass solche Leute sich wenig begeistern können und keine Lust auf Veränderung haben, ist ein Problem fürs ganze Team", sagt Albert. Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssten sich ständig verändern.

Was tun, wenn man das Gejammer nicht mehr hören kann? "Es ist jedenfalls nicht okay, jemandem zu sagen, wie er was zu finden hat", sagt Psychologe Lang. Legitim sei es hingegen, einmal klar zu sagen: "Ich möchte das nicht mehr hören."

Für Albert sind Leute, die immer nur über ihre Lage klagen, die nervigsten aller nervigen Kollegen. Er nennt sie die "ewigen Opfer". Seine Strategie: sich deren Probleme gar nicht erst aufhalsen. "Wenn ein Kollege unglücklich im Job ist, muss ich ihn nicht aufmuntern oder seine Aufgaben erledigen." Wer eingreife oder tröste, finde sich bald in der Rolle des Verantwortlichen. "Ich kann seine Gefühle anerkennen. Aber im zweiten Schritt sollte ich die Verantwortung zurückweisen." Man könne fragen: Was hast du vor? Was ist dein Plan? Danach wünsche man ihm dabei viel Erfolg. "Damit signalisiere ich: Das ist dein Job und nicht mein Problem."

Die Unmotivierte

Eigentlich ist sie nur noch da, weil der Job ganz gut bezahlt ist. Was sie fürs Monatsgehalt genau machen muss, ist ihr dabei längst egal, Teambuilding sowieso, und eigentlich auch sonst alles, was mit Arbeit zu tun hat – inklusive des eigenen Erfolgs. Das Motzen der Unzufriedenen hat sie schon lange aufgegeben. Oft sind das Leute, die eine Zeit lang viel geleistet und sich dann schlecht behandelt gefühlt haben. Irgendwann ziehen sie sich verbittert aus dem Arbeitsalltag heraus und kündigen innerlich.

Oder jemand ist bereits mit einer sehr lässigen Einstellung in den Beruf gestartet. Der Job dient in erster Linie dazu, seinen Lifestyle zu finanzieren. Irgendjemand muss ja für den nächsten Südostasientrip aufkommen. Und das macht er in der Firma auch sehr klar. Mehrarbeit? Auf keinen Fall zu erwarten. Als ob man nichts Besseres zu tun hätte, Rennradrunde zum Beispiel. Selbst wenn man diese Menschen für ihre entspannte Einstellung zur Arbeit beneidet, können sie nerven. Vor allem, wenn man wegen ihrer Lässigkeit selbst mehr zu tun hat.

In den meisten Unternehmen gibt es Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben, sagt Albert. Sich um deren Befindlichkeiten zu kümmern, sei nicht die Aufgabe der Kolleginnen und Kollegen. Die Vorgesetzten müssten mit ihnen sprechen – zumal sie oft selbst einen Anteil an deren Verhalten hätten. "In vielen Unternehmen sind die Arbeitsbedingungen einfach zu schlecht."

Als Kollegin könne man der anderen lediglich mal einen Hinweis auf eine Stelle geben, die auch zu ihr passen könnte. "Das setzt natürlich ein gewisses Vertrauensverhältnis voraus, es sollte eher als gut gemeinter Tipp denn als Herausdrängen aus dem Team verstanden werden", sagt Albert.

Was kann man selbst tun – und was liegt beim Arbeitgeber?

Wenn ein Kollege besonders nervt, rät Lang zunächst dazu, die eigenen Emotionen zu hinterfragen: Warum reagiere ich so auf diese Person? Gibt es formale Gründe, die unsere Zusammenarbeit betreffen? Oder mag ich einfach nur ihre Art nicht? Wenn man merke, dass die Person ein fairer Kollege ist und anständige Arbeit abliefere, müsse man einen etwas anstrengenden Charakter schon ertragen. "Im Zweifel hilft es, ein paar Entspannungstechniken zu lernen und Dinge, die man nicht ändern kann, auch mal mit Humor zu nehmen", sagt Lang.

Ohnehin kann man vieles gar nicht beeinflussen: die Unternehmenskultur und das Verhalten der Vorgesetzten zum Beispiel. Beides entscheide darüber, wie die Beschäftigten miteinander umgehen, sagt Lang. Schaut jeder nur auf sich, weil für den Chef nur Ergebnisse zählen? Oder fördert die Vorgesetzte eine gute Zusammenarbeit und wertschätzt auch diejenigen, die im Hintergrund wertvolle Arbeit fürs Team leisten? Ignoriert sie Unruhestifter, um selbst ihre Ruhe zu haben? Falls eine Kollegin unfair agiert, liegt es an ihrer Persönlichkeit? Oder hat sie dieses Verhalten erst am Arbeitsplatz gelernt?

"Die Forschung zeigt deutlich, dass oft Männer befördert werden, die besonders unverträglich sind", sagt Lang. Wenn solche Führungskräfte dann nicht mitbekommen, was in ihrem Team los ist, sei das deren Versagen. "Gute Chefs fragen ihre Leute auch, was läuft, wenn sie nicht dabei sind", sagt Lang.

Auch Albert hält einen gewissen Pragmatismus für sinnvoll, vor allem weil man im Berufsleben so abhängig von anderen ist. Trotzdem ist es aus seiner Sicht wichtig zu wissen, womit man leben kann – und womit eher nicht: "Daran sollte man sich orientieren und sich mittelfristig ein Umfeld suchen, in dem man sich wohlfühlt." Wenn man zum Beispiel merke, dass Hochstapler und Dampfplauderer hofiert werden, man sich selbst aber mehr Objektivität wünsche, sei man vielleicht in der falschen Firma. Albert rät, nicht länger als ein bis zwei Jahre in einer Umgebung mit einem echten Konflikt zu bleiben.

Und was, wenn ich das Problem bin?

Wenn man ehrlich ist: Vielleicht findet man sich in der einen oder anderen Beschreibung wieder. Oder einem fällt noch ein ganz anderer Typ Nervensäge ein – eine Kategorie, in die man selbst mit all seinen Macken gut reinpasst. "Man kann sicher sein, dass man andere auch mal nervt", sagt Albert. In seiner Karriere durchlebe man verschiedene Phasen und strenge seine Kolleginnen und Kollegen auf unterschiedliche Weise an. Leute, die neu im Job sind, jammerten tendenziell mehr, weil vieles überfordernd sei. Und wer eine solide Position erreicht habe, wisse oft nicht, wie es weitergehen kann, wurschtele sich durch und ducke sich weg. Manche würden durch ein neues Projekt plötzlich wieder sehr motiviert. "Irgendwann sollte die Erkenntnis kommen, dass es Phasen gibt, in denen man mehr und weniger erfolgreich ist. Das kann erden und beruhigen."

Um das eigene Nervensägenpotenzial zu erkennen, muss man in der Lage sein, sich selbst, seine Aussagen und Handlungen zu reflektieren. Signale von außen bekomme man immer, sagt Albert. "Nur will man sie oft nicht hören und verstehen." Man werde kritisiert, manchmal ausgeschlossen. Es gebe aber auch Leute, die nach drei Abmahnungen immer noch glaubten, dass nur die Vorgesetzten schuld seien.

Ein Hinweis, dass man häufig nervt, kann auch ausbleibender Erfolg sein, sagt Albert – obwohl man denkt, dass man Erfolg verdient habe. Manche Menschen erklärten es sich damit, dass die anderen neidisch seien und man deshalb nicht weiterkomme. "Beides ist unwahrscheinlich", sagt Albert. Er rät dazu, sich Feedback von Vertrauenspersonen einzuholen: Menschen, die einen schätzen, aber auch ehrlich zu einem sind.