Transformation: Haben Sie das Zeug zum Chef?

Wer heute Führungskraft werden will, kommt an Menschen wie Bernhard Stieger kaum noch vorbei. Stieger ist Führungskräfteberater bei der Personalberatung Spencer Stuart, die Unternehmen etwa aus der Automobilindustrie oder der Technologiebranche in Personalfragen berät. Stiegers Expertise liegt in der Beurteilung, Entwicklung und Auswahl von Führungskräften. Ihm fällt auf: "Heute brauchen Unternehmen viel schnellere und agilere Führungskräfte, die aus Fehlern lernen können, als noch vor zehn Jahren."

Denn die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen arbeiten, sind immer volatiler. Ob Künstliche Intelligenz, neue Märkte oder Fokus auf mehr Nachhaltigkeit: Transformation ist heute für fast alle Unternehmen Alltag. Das erfordert völlig andere Fähigkeiten von Chefinnen und Chefs als bisher. Bibi Hahn, Co-CEO der Personalberatung Kienbaum, sagt: "Heute wird emotionale Intelligenz bei Führungskräften vorausgesetzt. Darüber hinaus wird nun die Fähigkeit verlangt, Komplexität zu reduzieren und mutige Entscheidungen zu treffen."

Und das wirkt sich auf die Frage aus: Wer ist eigentlich eine gute Führungskraft?

Das zeigt sich auch in den Fragen, die Personaler den Kandidaten und Kandidatinnen im Auswahlgespräch stellen. Hier geht es dem Personalberater Bernhard Stieger vor allem darum, ob Bewerberinnen und Bewerber reflexionsfähig sind und ihr eigenes Handeln gut beurteilen können. "Es zählt, was die Person kann und vor allem ob ich ihr den nächsten Bewerbungsschritt zutraue", sagt Stieger. Stieger hat dem Handelsblatt exklusiv einen Teil der Fragen zur Verfügung gestellt, die er potenziellen Bewerbern und Bewerberinnen stellen würde. Auch Sie können mithilfe dieser Fragen selbst reflektieren, inwieweit in Ihnen Führungspotenzial steckt.

Ebene 1: Diese Fragen helfen Ihnen beim Weg in die Teamleitung

In der ersten Ebene geht es darum, ob Sie es von einer Fachkraft zur Teamleitung schaffen können. Eine Teamleitung muss sich von ihren individuellen Fähigkeiten lösen und stattdessen ein Team entwickeln und führen. Kandidaten seien nicht mehr Expertinnen oder Experten, sondern müssen sich auf das große Ganze konzentrieren, so der Führungskräfteberater.

Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie in einem Team gearbeitet haben. Was war Ihre Rolle und wie haben Sie zum Erfolg des Teams beigetragen?

Ganz schlecht ist es hier, wenn eine Bewerberin sagt, sie habe noch nie im Team gearbeitet. "Viele beschreiben auch einfach nur eine Teamsituation, ohne auf ihre eigene Rolle einzugehen", so Stieger, "je konkreter Sie Ihren Beitrag zum Teamerfolg beschreiben können, desto besser."

Wie gehen Sie damit um, wenn Sie Aufgaben delegieren müssen? Können Sie ein Beispiel nennen?

Eine schlechte Antwort ist es hier, wenn ein Bewerber beschreibt, wie er Aufgaben delegiert hat, weil er einfach nur zu viel Arbeit hatte. "Eine zu hohe Arbeitslast als einzigen Grund zu nennen, ist keine gute Antwort", urteilt Stieger. Besser ist es, wenn eine Kandidatin beschreibt, wie und warum sie in der Vergangenheit ihren Kollegen Aufgaben delegiert hat. Im besten Fall wusste die Bewerberin dabei, wem sie Aufgaben gibt, weil sie im besten Fall die Fähigkeiten ihres Teams kennt, erklärt Stieger.

Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie Informationen an ein Team oder eine Person kommunizieren mussten. Wie wussten Sie, dass Ihre Nachricht verstanden wurde?

Wenn der Kandidat einfach nur ein kompliziertes Thema einer bestimmten Situation beschreibt, ist das für Stieger eine unzureichende Antwort. Wichtig sei hier, dass Kandidaten sich überlegt haben, wen sie wie ansprechen müssen. "Die Adressaten kennen und am Ende nachfragen, ob sie es verstanden haben – gerade diese Einladung an die Adressaten ist nicht selbstverständlich", sagt Stieger. Sie würde aber sehr positiv bewertet.

Erzählen Sie, wie Sie einen Konflikt innerhalb eines Teams bewältigen mussten. Wie sind Sie vorgegangen, und was war das Ergebnis?

Schlecht ist es, wenn der Kandidat über einen Konflikt redet, nicht aber über das Ergebnis. Gut ist es dagegen, wenn Bewerber die Ausgangssituation des Konflikts, das Problem hinter dem Konflikt und die Lösung benennen können, so Stieger. Es ist wichtig, dass Bewerber auch die anderen Seiten und Perspektiven im Konflikt nachvollziehen können. Im besten Fall konkretisiert der Bewerber dann noch die eigene Rolle. "Ein Konflikt darf auch ruhig emotional werden", sagt Stieger, "die Frage ist, wie man danach wieder miteinander umgeht."

Wie geben Sie konstruktives Feedback? Nennen Sie ein Beispiel. Und wie reagieren Sie auf Feedback, das Sie erhalten?

Wer einfach nur Punkte aufzählt, kritisiert und dann einer Person rückmeldet, feedbackt sehr schlecht. Besser sei es, wenn ein Bewerber die Feedback-Regeln kennt und am Ende Vorschläge machen kann. Wer Feedback bekommt, sollte das außerdem wertschätzen, erklärt Stieger.

Haben Sie Erfahrung darin, andere in ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen? Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie jemandem geholfen haben, seine Fähigkeiten zu verbessern?

Eine schlechte Antwort ist hier, wenn jemand noch nie Feedback gegeben hat. Gut ist dagegen, wenn Bewerber einen konkreten Coaching-Beitrag beschreiben können, so Stieger.

Wie gehen Sie mit Veränderungen um? Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie sich oder Ihr Team an eine Veränderung anpassen mussten.

Es geht um Transformation, eine besonders wichtige Eigenschaft von Führungskräften. Wichtig ist es, dass Bewerber eine Situation benennen können, in der sie sich konkret in einer Veränderungssituation befanden. Hier achtet Stieger generell darauf, inwieweit Bewerber neugierig auf Veränderungen sind und diesen positiv gegenübertreten. "Wer die Lernmöglichkeiten daraus erkennt und im besten Fall noch andere mitnimmt, schneidet bei dieser Frage gut ab", sagt Stieger. Schlechter schneiden dagegen diejenigen ab, die Zeit für Veränderungen bräuchten und sich mit diesen nicht wohlfühlen, sagt Stieger.

Wie entwickeln Sie langfristige Ziele für Ihr Team? Können Sie ein Beispiel nennen, wo Ihre Vision einem Team geholfen hat, sich zu orientieren?

Wer sich passiv verhalten hat und die Situation mit den Formulierungen "man muss" oder "man sollte" beschreibt, antwortet hier eher schlecht, ordnet Stieger ein. "Die Person kann dann nicht weiterdenken." Derjenige Bewerber, der gut antwortet, beschreibt hingegen, wo es mit dem Team hingeht.

Ebene 2: Von der Teamleitung zur Führung mehrerer Teams

Strategie wird wichtiger. Führungskräfte müssen Ziele festlegen und umsetzen sowie die Organisation durch Veränderungen steuern. Dazu kommt: "Der Übergang zur Führung mehrerer Teams und deren Manager erfordert nicht nur ein Verständnis für die Gesamtstrategie des Unternehmens, sondern auch die Fähigkeit, andere Führungskräfte zu entwickeln“, sagt Personalexperte Bernhard Stieger.

In diesem Karriereabschnitt gibt es oft nicht nur eine Beförderung, sondern mehrere Stufen. Je höher eine Führungskraft kommt, desto wichtiger wird es, dass sie Prozesse etablieren und Erfolge dieser Prozesse benennen kann.

Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine langfristige Strategie entwickeln mussten. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Eine gute Antwort wäre hier, ein konkretes Konzept vorzustellen. Gut ist es zum Beispiel, wenn ein Bewerber davon erzählen kann, wie er mit seinem Team ein Pilotprojekt entwickelt hat, um neue Markttrends zu entdecken. Außerdem: Eine Strategie entwickelt sich besser zusammen, weswegen Bewerber hier angeben sollten, dass sie im Team gearbeitet haben, rät Bernhard Stieger. Auch hier ist es wichtig, sich der eigenen Rolle bewusst zu sein. Wichtige Fragen zur Selbstreflexion: Wie haben Sie Ihrem Team geholfen und was war das konkrete Ergebnis Ihrer Strategie? Schlecht ist es hingegen, wenn Sie sagen, dass Ihnen strategisches Denken zwar wichtig ist, Sie aber keine Zeit dazu finden.

Wie priorisieren und verteilen Sie Ressourcen (Zeit, Budget, Mitarbeitende) über verschiedene Teams oder Projekte hinweg?

Im besten Fall haben Sie ein System entwickelt, um Ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Sagen Sie auch hier, was Ihnen Ihr System gebracht hat. Schlecht wäre eine Antwort nach folgendem Motto: "Ich verteile Aufgaben meist nach Verfügbarkeit, ohne viel darüber nachzudenken, wer am besten für die jeweilige Aufgabe geeignet ist."

Erzählen Sie von einem Projekt, bei dem Sie Teams mit unterschiedlichen Fachkenntnissen leiten mussten. Wie haben Sie die Zusammenarbeit der Teams sichergestellt?

Wenn ein Bewerber einen Prozess etabliert hat, in dem er zum Beispiel regelmäßige Meetings eingeführt hat und zudem vielleicht eine interne Übersicht mit allen wichtigen Informationen und Updates zentral gespeichert hat, ist das für Stieger eine gute Antwort. Danach gilt zu sagen, was das Ganze konkret gebracht hat. Wenn jemand dagegen hauptsächlich seine E-Mail-Kommunikation beschreibt, ist das ein eher schlechtes Zeichen, erklärt Stieger.

Erzählen Sie von einer Zeit, in der Sie eine wichtige Entscheidung ohne alle notwendigen Informationen treffen mussten. Wie sind Sie vorgegangen?

Wer hier angibt, sich nur auf sein Bauchgefühl zu verlassen, hinterlässt bei Stieger einen schlechten Eindruck. Gut ist dagegen, wenn eine Kandidatin genau erklären kann, wie sie eine Entscheidung getroffen hat. Hier eine Beispielantwort: "Bei einer Entscheidung habe ich ein Team-Meeting abgehalten, um verschiedene Perspektiven zu sammeln, und dann eine SWOT-Analyse durchgeführt, um die Vor- und Nachteile abzuwägen. Diese strukturierte Herangehensweise ermöglichte eine fundierte Entscheidung, die vom ganzen Team getragen wurde." Je höher die Karrierestufe, desto wichtiger wird auch der Aspekt, sich vorher Informationen von Managern und Stakeholdern einzuholen, um verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen.

Wie fördern Sie die Entwicklung von Führungskräften in Ihren Teams?

"Talentmanagement ist eine Schlüsselkompetenz", sagt Bernhard Stieger. Je höher Sie kommen, desto wichtiger wird sie. Wer also konkrete Beispiele vorweisen kann, wie er sich auf Coaching und Mentoring für die Teammitglieder konzentriert hat, kann bei dieser Frage punkten. Gut ist auch, wenn die Kandidatin einen von ihr gecoachten Mitarbeiter benennen kann, der sich dann sogar auf eine Stelle in einem anderen Unternehmen beworben hat. "So sehe ich, dass ein Kandidat Talententwicklung als Herausforderung ansieht und nicht einfach nur als lästige Zusatzarbeit", sagt Stieger. Auch wenn es kurzfristig ein Verlust für das eigene Team sei. Wer einfach nur Anweisungen und nie individuelles Feedback gibt, der wird bei dieser Frage schlechter abschneiden.

Wie gehen Sie mit Konflikten zwischen Teams oder Abteilungen um? Nennen Sie ein Beispiel, wie Sie einen solchen Konflikt gelöst haben.

Wer sich bei Konflikten raushält und so antwortet, würde bei Stieger einen Punktabzug kassieren. Eine Führungskraft sollte stattdessen konkret zur Konfliktlösung beitragen und beschreiben, wie sie konstruktive Gespräche organisiert und geführt hat. Nicht vergessen sollte sie auch, wie die Konfliktlösung ausgesehen hat und wie es zur Einigung kam.

Wie entscheiden Sie, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten Sie an eine andere Führungskraft delegieren?

Hier sollten die Führungskräfte möglichst wenig egoistisch sein. Die Aufgaben, die delegiert werden, müssen zu den individuellen Stärken und Entwicklungszielen der Führungsriege passen. Dabei sollte sichergestellt sein, dass alle die notwendigen Ressourcen und Informationen haben, um erfolgreich zu sein. Regelmäßig sollten Fortschritte besprochen werden. Schlecht ist es hier, Aufgaben in letzter Minute zu delegieren und den Druck weiterzugeben.

Wie fördern Sie eine positive und leistungsorientierte Unternehmenskultur auf der Ebene der von Ihnen geführten Manager und deren Teams?

Gut ist, wenn jemand beschreibt, wie er Teambuilding-Maßnahmen umsetzt, und erklärt, was eine inklusive Kommunikationskultur für die Führungskraft bedeutet und wie er sie umsetzt. Auch transparente Kommunikation und die Anerkennung von Leistung sollten Bestandteil der Kommunikationskultur sein. Nicht so gut wäre es, wenn ein Kandidat sagt, er könne die Kultur des Unternehmens nicht ändern oder dass er es nicht für notwendig hält, sich in die Kommunikationskultur einzumischen.

Beschreiben Sie, wie Sie Ihren Teams Feedback geben.

Wenn ein Bewerber hier nennen kann, dass er auch in der Vergangenheit regelmäßig Rückmeldung gegeben hat und vielleicht sogar ein Coaching-Angebot bereitgestellt hat, würde er bei Stieger punkten. Auch gut sind monatliche Eins-zu-eins-Meetings mit jedem Teammitglied, bei denen nicht nur über die Leistung, sondern auch über persönliche und berufliche Entwicklungsziele gesprochen wurde. Schlecht ist es, wenn eine Führungskraft keine regelmäßigen Meetings aufsetzt oder nur auf Jahresgespräche setzt.

Beschreiben Sie, wie Sie Teams durch eine Veränderungsphase geführt haben.

Stieger möchte sehen, dass der Bewerber Veränderungen als konstanten Teil seines Arbeitslebens ansieht. Und der Bewerber muss klarmachen, wie er zuvor Teams bei den Veränderungen mitgenommen und geleitet hat. Das geht, indem der Kandidat beschreibt, wie er proaktiv den Zweck hinter Veränderungen erklärt und das Team in den Veränderungsprozess mit einbezogen hat. Je konkreter die Situation vom Bewerber beschrieben wird, desto besser. Schlecht ist, wenn jemand es zum Beispiel schwierig findet, alle im Team auf dem Laufenden zu halten.

Wie bewerten Sie die Leistung der von Ihnen geführten Manager und deren Teams? Beschreiben Sie den Prozess und die Kriterien, die Sie anwenden.

Hier wäre es gut, wenn Führungskräfte bewährte Systeme einführen und davon erzählen. Wenn ein Kandidat davon erzählt, wie er ein Zielsystem implementiert hat, um die Leistung der verschiedenen Einheiten, die er managt, zu bewerten, ist das für Stieger eine Topantwort. Der Bewerber muss dann nur noch begründen, was sein System gebracht hat. Wer nur nach Finanzergebnissen bewertet, würde hingegen bei dieser Frage nicht punkten, erklärt Stieger.

Wie gehen Sie vor, um sicherzustellen, dass Ihre Organisationsstruktur effizient ist und die Unternehmensstrategie unterstützt? Haben Sie bereits selbst Anpassungen vorgenommen?

Wenn jemand sagt, dass er mit dem arbeitet, was gegeben ist, und nach dem Motto "Ich mache das Beste daraus" antwortet, punktet der Bewerber nicht. Stieger begrüßt es dagegen, wenn der Kandidat die Organisationsstruktur in seinem Verantwortungsbereich bewertet und neu gestaltet hat, um beispielsweise Doppelarbeit zu eliminieren und die Kommunikation zu verbessern. Wenn er dann noch beschreibt, wie er Rollen so spezifizieren konnte, hat der Kandidat eine noch bessere Antwort gegeben.

Ebene 3: Diese Fragen helfen Ihnen einzuschätzen, ob Sie das Zeug zum Topmanager haben

Beim Übergang ins Topmanagement geht es darum, Verantwortung für einen ganzen Geschäftsbereich oder eine spezifische Funktion innerhalb des Unternehmens zu tragen. Sie müssen strategische Ziele auf einer höheren Ebene setzen und verfolgen. Die Ausrichtung Ihrer Strategie sowie die Leistung muss mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, erklärt Personalexperte Stieger. "Besonders beeindrucken mich Menschen, die ein unternehmerisches Gespür haben. Die wie ein Gründer eines Start-ups im Unternehmenskontext agieren", sagt der Berater.

Wie haben Sie eine langfristige Strategie für Ihren Verantwortungsbereich entwickelt und umgesetzt?

Wer hier von einer konkreten, langfristigen Strategie (zum Beispiel Fünf-Jahres-Strategie) berichten kann, der punktet. Wichtig ist zu nennen, wie der Erfolg ausgewertet wird und was erreicht wurde. Schlecht ist hingegen, wenn ein Bewerber die Ziele auf Jahresbasis und nach Anforderungen des oberen Managements erstellt. Wer keinen langfristigen strategischen Plan vorzuweisen hat, verliert hier.

Wie führen und koordinieren Sie die Arbeit in einem funktionsübergreifenden Team, das mehrere Bereiche Ihres Verantwortungsbereichs umfasst?

Niemand sollte hier angeben, dass er nur bei Problemen interveniert. Wichtig ist es, eine aktive Rolle zu spielen. Eine gute Antwort, sagt Stieger, kann deswegen folgende sein: "Um die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Teams zu fördern, habe ich Teams für gemeinsame Projekte geschaffen und regelmäßige Workshops zum Austausch eingeführt. Dies half, die gemeinsame Vision und Ziele zu stärken."

Geben Sie ein Beispiel, wie Sie Innovationen oder Verbesserungen innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs initiiert haben.

Wer hier vorweisen kann, ein Innovationsprogramm für Mitarbeitende aufgesetzt zu haben, und das beschreiben kann, punktet, sagt Stieger. Wenn dann noch einige dieser Projekte erfolgreich in den Kernprozess integriert wurden, ist die Antwort noch besser. Eine schlechte Antwort wäre dementsprechend folgende: "Während ich offen für Innovationen bin, habe ich oft Mühe, diese in den regulären Arbeitsablauf zu integrieren."

Beschreiben Sie, wie Sie effektive Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern aufbauen und pflegen. Wie haben Sie deren Erwartungen mit den Zielen Ihres Verantwortungsbereichs in Einklang gebracht?

Stiegers Positivbeispiel: "Ich pflege regelmäßig den Dialog mit internen und externen Stakeholdern, um deren Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen. Durch die Entwicklung starker Beziehungen konnte ich Unterstützung für strategische Initiativen gewinnen und die Ausrichtung mit den Unternehmenszielen sicherstellen." Stiegers Negativbeispiel: "Mein Kontakt mit Stakeholdern beschränkt sich größtenteils auf formelle Treffen und Berichte. Ich finde es manchmal schwierig, deren Erwartungen proaktiv zu managen."

Wie haben Sie Prioritäten im Budgetmanagement gesetzt und Entscheidungen getroffen?

Vielleicht haben Sie einen Budgetierungsprozess eingeführt. Dann nennen und beschreiben Sie den, rät Stieger. Auch den Erfolg des eingeführten Prozesses zu benennen gehört für Stieger dazu. Budgetmanagement als herausfordernd zu beschreiben und nicht als Kernkompetenz anzusehen fasst Stieger negativ auf. Auch überhaupt keinen Prozess etabliert zu haben, kostet Punkte in Stiegers Bewertung.

Wie messen und bewerten Sie die Leistung Ihres Geschäftsbereichs oder Ihrer Funktion?

Wer hier ein Managementsystem, wie zum Beispiel den Balanced-Scorecard-Ansatz, nennen kann, das finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen kombiniert, punktet. Auch hier gilt es herauszustellen, was das System gebracht hat. Wer jedoch Leistung nur auf Basis jährlicher Bewertungen und finanzieller Ergebnisse bewertet, kann nicht überzeugen.

Wie haben Sie zur Entwicklung und Implementierung von Richtlinien und Verfahren in Ihrem Bereich beigetragen? Geben Sie ein konkretes Beispiel.

Wer hier eine Initiative vorweisen kann, die interne Prozesse überarbeitet, überzeugt. Das kann zum Beispiel eine Initiative zur Überarbeitung des Compliance-Systems, also des Beschwerdesystems, sein. Wer sagt, dass er das Entwickeln von Richtlinien anderen Abteilungen überlässt, kann in dieser Frage nicht überzeugen.

Erzählen Sie von einer Krisensituation innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs. Wie sind Sie vorgegangen, um die Krise zu managen, und welche Lektionen haben Sie daraus gezogen?

Beschreiben Sie hier möglichst konkret, wie Sie in einer Situation Verantwortung zur Lösungsfindung in einer Krise übernommen haben. Beschreiben Sie hier, was Ihr Beitrag und was das Ergebnis dessen war. Dann überzeugen Sie. Wenn Sie jedoch nur das Team beruhigt haben, punkten sie nicht.