Agile Leadership: Die Rolle der Führungskraft von morgen

Wie bist du zur Allianz gestoßen und welche Erfahrungen hast du in deinen ersten Berufsjahren im Unternehmen gesammelt?

Nach meinem Master in BWL bin ich bei der Allianz als Vorstandsassistent in der IT-Beratung (Betriebsorganisation) eingestiegen. Dem Thema Digitalisierung bin ich auch nach den zwei Jahren dort treu geblieben und arbeite in einer Einheit, die digitale Services entwickelt und steuert. In der Digital Factory bin ich derzeit Product Owner und leite ein Team, das sich um die Digitalisierung von Zahlungsprozessen kümmert.

Wie arbeitet ihr in deiner Abteilung zusammen und unterscheiden sich Vorgehen und Methodik von der Start-Up-Welt?

Unsere Aufgabe in der Digital Factory ist es, die Prozesse der Allianz auf ein modernes technologisches und kundenorientiertes Fundament zu stellen. Wir arbeiten in einem cross-funktionalen Team, in dem jeder aus einem anderen Teil des Unternehmens kommt. So sind wir sehr nah an dem, was die Start-up-Welt ausmacht. Zusätzlich haben wir aber auch die Infrastruktur der Allianz im Rücken, durch die wir an einigen Stellen einen Vorteil gegenüber Start-ups haben.

Wenn du auf deine bisherige Zeit bei der Allianz zurückblickst: Wie hat sich die Allianz in deinen Augen verändert? Was sind die größten Herausforderungen der Allianz als Großkonzern und was bedeutet dies konkret für die Führungskräfte, die diesen Wandel mit ihren Teams umsetzen?

Die Allianz hat sich in dieser Zeit rasant verändert, wir sind als Unternehmen deutlich schneller geworden. Die aktuellen Herausforderungen und die Möglichkeit, die Weichen neu zu stellen, machen die Arbeit hier so unglaublich spannend. Insbesondere Unternehmen wie Amazon, Netflix, oder Google, die ja eigentlich keine Wettbewerber im klassischen Sinne von uns sind, induzieren einen großen Handlungsdruck. Unsere Kunden lernen dort einen gewissen Standard an Schnelligkeit und Kundenorientierung kennen und erwarten diesen auch von uns. Wir arbeiten deshalb daran, unsere Services stärker am Verständnis der Kunden zu orientieren und weniger prozessual geprägt zu arbeiten. Die Herausforderung für unsere Führungskräfte ist es dabei, nicht mehr nur Mitarbeiter aus ihren eigenen Abteilung zu führen und zu motivieren, sondern dafür zu sorgen, dass sich Menschen aus allen Teilen des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel verpflichten und dafür begeistern.

Vor welcher Herausforderung hast du den größten Respekt? Was gibt dir den Mut, dieser entschlossen zu begegnen?

Wir müssen es schaffen, dass diese Begeisterung für das Gesamtproblem bei allen ankommt, damit wir Lust haben, die End-to-End-Verantwortung zu tragen. Es ist ja manchmal unbequem, sich mit Themen auseinander zu setzen und für Probleme Verantwortung zu übernehmen, die man zuvor nicht hatte. Den Mut, es trotzdem zu probieren, gibt mir die Überzeugung, dass wir einfach ein unglaublich tolles Produkt haben. Der Kerngedanke einer Versicherung ist, dass wir alle Geld in die Mitte legen für den Fall, dass es einem von uns einmal schlecht geht. Damit haben wir eine extrem wichtige gesellschaftliche Aufgabe, die einen großen Beitrag dazu leistet, dass Wohlstand und Wertschöpfung in unserem Land abgesichert werden.

Du hast gerade schon anklingen lassen, dass in der Entwicklung von Innovationen viel Herzblut und Leidenschaft stecken. Wie gehst du damit um, wenn ein Projekt scheitert?

Scheitern gehört einfach dazu. Wenn wir jedes Projekt als kleines Experiment verstehen, dann haben wir am Ende des Tages etwas gemacht, was richtig ist, oder wir haben gelernt, was nicht richtig ist. Beides sind sehr wertvolle Informationen mit denen man die nächste geschäftliche Entscheidung wieder ein bisschen besser treffen kann. Insofern ist auch beides ein Sieg für das Unternehmen.

Welche Methoden und Technologien setzt die Allianz ein, um Kundenbedürfnisse besser zu bedienen und innovative Produkte zu entwickeln?

In der Digital Factory arbeiten wir viel mit Kunden- oder Usertests. Das ist die beste Quelle, um sich tatsächlich an den Bedürfnissen der Menschen zu orientieren. Wir machen qualitative Interviews, aber auch quantitative Umfragen. Zum Beispiel haben wir 600 unserer Rechnungskunden befragt und wollten wissen, ob sie sich vorstellen können, mit PayPal oder Kreditkarten etc. ihre Versicherungsverträge zu bezahlen. Mit unseren User-Experience-Experten bei Kaiser X Labs und unseren Marktforschern im Marktmanagement haben wir eine Vielzahl an Möglichkeiten, Kundenbedürfnisse zu erfassen und somit viele Aspekte in unserer Produktentwicklung zu berücksichtigen.

Was macht einen "Agile Leader" aus und was unterscheidet deiner Meinung nach "agile Leadership" von der klassischen Führungslinie?

Für mich unterscheidet sich ein Agile Leader gar nicht so sehr von einem klassischen Leader – auch in der Wasserfallstruktur gibt es ja nicht nur klare Kommandos und die Mitarbeiter führen nur aus, was der Chef sagt. In der agilen Welt funktioniert es aber auf keinen Fall so, denn man weiß, wenn man anfängt, noch gar nicht, was die richtige Lösung für ein Problem ist. Das heißt, man muss sich als agiler Leader zu 100 Prozent darauf fokussieren, die Mitarbeiter für das Problem zu begeistern und ein Umfeld schaffen, in dem jeder einzelne seine individuelle Höchstleistung bringen kann. Machen lassen muss man das Team aber schon selber. Das fühlt sich am Anfang erst einmal nach Kontrollverlust an, bringt aber am Ende viel bessere Ergebnisse.

Zu guter Letzt: Was treibt dich an und was macht dir besonders großen Spaß an deiner Arbeit?

Ich bin fundamental davon überzeugt, dass wir hier etwas richtig, richtig Gutes machen, das große gesellschaftliche Bedeutung hat. Mir macht es einfach Spaß, für eine Firma zu arbeiten, die eine so wertvolle Aufgabe hat. Zudem hat man als Führungskraft echten Entscheidungsspielraum, und damit die Chance, die Welt für Kunden und Mitarbeiter besser zu machen. Es ist toll, Menschen zu motivieren, zu unterstützen und gemeinsam neue Wege zu gehen.