Digitale Transformation mit TNG: Bauen – Messen – Lernen

Die "digitale Transformation" ist gerade in aller Munde, war eines der Top-Themen auf der letzten cebit. Was verbirgt sich dahinter?

Durch digitale Technologien ändert sich die gesamte Art und Weise, wie man heute Geschäfte betreibt und ein Business gestaltet. Das verändert nicht nur die Wirtschaft radikal – und zwar über alle Branchen hinweg –, sondern betrifft die Gesellschaft als Ganzes.

Ein wesentlicher Treiber dieses Wandels sind die Kunden: Als Ford vor 100 Jahren mit der Massenproduktion von Automobilen begann, galt für die Käufer die Prämisse "Sie können das Model T in jeder Farbe haben, solange sie schwarz ist". Eine solche Haltung wäre heute undenkbar, auch wenn Autos nach wie vor am Fließband hergestellt werden: Aufgrund der technischen Möglichkeiten erwartet der Kunde, dass er seine Wünsche in den Produktionsprozess miteinbringen kann. 

Deswegen kann man inzwischen sein individuelles Fahrzeug im Web konfektionieren. Überhaupt werden Kaufentscheidungen heute ganz anders getroffen als noch vor fünfzehn Jahren. Eine Fernsehwerbung weckt in uns vielleicht eine Idee – aber bevor wir dann tatsächlich Geld ausgeben, schauen wir uns erst einmal die Bewertungen im Internet an. Und zwar nicht nur die guten, sondern gerade auch die schlechten.

Große Unternehmen, die seit vielen Jahren erfolgreich sind, tun sich mit dieser neuen Realität oft schwer. Gleichzeitig können sie die digitale Transformation nicht mehr ausblenden: Unicorns wie Uber oder AirBnB haben sich eine unfassbare Marktdominanz erkämpft und sitzen jetzt im Zirkel der Wirtschaftsbosse mit am Tisch. 

Noch dazu wird die Liste der Unternehmen, die an der digitalen Transformation scheitern, immer länger. So wurde Blockbuster, die größte Videoverleihkette in den USA, quasi en passant vom kleinen Start-up Netflix aus dem Rennen geworfen. Da muss auch der letzte CEO aufhorchen und sich fragen, ob das seiner Firma auch passieren könnte und wie er es verhindern kann.

Sie haben vorhin angesprochen, dass sich große Unternehmen mit der digitalen Transformation mitunter etwas schwertun. Was ist aus IT-Sicht die größte Herausforderung in diesem Zusammenhang?

Softwareentwicklung in Großunternehmen ist optimiert auf großen Durchsatz, hohe Qualität und gute Prognostizierbarkeit. Sie basiert auf Prozessen, die über viele Jahre, oft Jahrzehnte, erfolgreich waren. In diesem schnellen Markt sind sie aber plötzlich hinderlich. Wenn heute jemand in der Business-Abteilung eine neue IT-Idee hat, dann reicht es nicht aus, wenn ich ihm sage: "Wir bringen deine Idee in einem Jahr live". Das muss natürlich schneller gehen.

Es nutzt aber auch nichts, wenn man das klassische IT-Business nun plötzlich wie ein Start-up organisiert – die IT-Abteilungen von Konzernen sind ja auch viel größer als Start-ups und müssen deutlich mehr Arbeit verwalten. Deshalb muss es dort formaler zugehen.

Die Frage ist also, wie man beides miteinander verbinden und eine "IT der zwei Geschwindigkeiten" etablieren kann. Manche Unternehmen machen das zum Beispiel, indem sie Inkubatoren und Think Tanks einrichten, die losgelöst vom eigentlichen Unternehmen sind und dann in einem anderen Tempo arbeiten können…

… und andere Unternehmen lassen sich von TNG helfen?

Digitale Transformation hat sehr viel mit Softwareentwicklung, künstlicher Intelligenz und Big Data zu tun – das ist ein Feld, in dem wir uns als IT-Consulting-Firma laufend bewegen. Unser anderes wichtiges Standbein bleibt die IT-Sanierung: Wir helfen Unternehmen, in ihren Sanierungsfällen wieder handlungsfähig zu werden.

Aber auch das ist oft durch digitale Transformation ausgelöst: Die Unternehmen haben in der Regel ein zentrales, meist sehr aufwändiges IT-System, das sie nicht so schnell ändern können, wie es der Markt erfordert. Wir stellen diese Altsoftware dann wieder auf die Beine, damit sie bereit ist, um die schnellen Wandlungen des Marktes abzubilden.

Angenommen, der Kunde ruft bei Ihnen an und bittet um Unterstützung. Wie gehen Sie vor?

Manchmal hat der Kunde schon eine Vorstellung, wohin er sich entwickeln will. Wenn das noch nicht klar ist – und das ist typisch für digitale Transformation –, überlegen wir gemeinsam, was lukrative Ideen sein könnten. Dazu veranstalten wir zum Beispiel Design-Thinking-Workshops.

Weil wir uns nach wie vor eher als IT-Dienstleister denn als Strategieberater sehen, laufen unsere Projekte häufig auf agile Softwareentwicklung hinaus. Diese funktioniert nach dem Prinzip "Build – Measure – Learn": Unsere Programmierer und Product Owner liefern in kurzen Abständen lauffähige Versionen, mit denen wir testen, ob die vorher gemachten Annahmen am Markt validiert werden können. Das Feedback aus den Tests arbeiten wir dann sehr schnell wieder ein, sodass wir nach zwei bis vier Wochen mit einer neuen Version weitere nachgelagerte oder modifizierte Annahmen überprüfen können.

Wie lange dauert ein Projekt?

Unsere Projekte sind typischerweise langfristiger. Oft begleiten wir Kunden über viele Jahre.

Manchmal zeigt sich auch schon im Proof of Concept, also in der Machbarkeitsstudie zu Beginn eines Projekts, dass eine Idee doch nicht so gut ist wie gedacht. Manchmal klingt eine Idee zwar super, aber man findet in den Tests heraus, dass sie am Markt nicht funktioniert. Dann muss man das Projekt eben wieder einstellen. 

Durch die digitale Transformation wird diese Entscheidung auch nicht mehr als Scheitern aufgefasst, womit so viele Firmen in Deutschland in der Vergangenheit Probleme hatten: Ich habe ja dennoch etwas gelernt und diese Lernerfahrung hat einen Wert.

Schöner ist es natürlich, wenn eine Idee sich durchsetzt und wir daraus das finale Endprodukt gestalten, das dann auch schnell verfügbar und auf hohe Zugriffszahlen ausgelegt ist.

Das klingt jetzt alles noch recht abstrakt. Können Sie ein beispielhaftes Projekt näher beschreiben?

Wir arbeiten gerade an ein spannendes Projekt für einen Kunden aus der Telekommunikationsbranche. Dort beschäftigt man sich sehr viel mit "Fraud Prevention", also dem Aufspüren von betrügerischem Verhalten im Telefonnetz – sei es nun, dass Kunden "nur" gespammt werden, sei es, dass wirklich ein finanzieller Schaden für das Unternehmen entsteht. 

Die Betrüger nutzen dafür modernste Informationstechnologien wie zum Beispiel künstliche Intelligenz. Um diesen Cyber War zu gewinnen, müsste das Telekommunikationsunternehmen die Betrüger mit ebenbürtigen Tools schlagen, doch am Markt gibt es keine adäquate Lösung. Deshalb hat der Kunde uns beauftragt, dass wir uns anschauen, was wir aus den Daten herauslesen können und ob wir zum Beispiel Angriffsmuster erkennen können.

Ein Projekt wie dieses ist eine ganz wunderbare Aufgabe – hier kommt nicht nur spannende IT zum Einsatz, sondern man sieht auch ganz klar den Nutzen für den Kunden: Je früher wir die Angriffe erkennen können, desto früher können wir Schaden abwenden. Und wenn das gelingt, kann man darauf auch stolz sein. Man hat sozusagen den weißen Cowboyhut auf und schickt die bösen Jungs zurück ins Gefängnis.

Arbeiten in der digitalen Transformation bei TNG andere Leute als in der IT-Sanierung?

Nein. Bei uns sollte eigentlich jeder alles können. IT-Sanierungsprojekte sind aber sicherlich nicht die beliebtesten: Wir bilden unsere Leute mit Clean Code und Extreme Programming darin aus, Software sauber zu schreiben – ein IT-Sanierungsprojekt widerspricht aber in vielen Punkten dieser reinen Lehre. 

Man hat bei diesen Projekten ständig mit Altlasten zu kämpfen und muss Probleme lösen, die man nicht selbst verursacht hat. Daher achten wir darauf, dass jemand – soweit möglich – nach einem IT-Sanierungsprojekt zum Beispiel an einem Data-Science-Projekt mitarbeitet.

Welche drei Eigenschaften wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitern?

Erstens: eine hohe Begeisterung für Technik in jeder Form, sei es Programmierung oder Hardware oder neue technische Innovationen.

Zweitens: Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Das unterstützen wir mit den zwei Techdays pro Monat, an denen sich die ganze Firma zum gemeinsamen Lernen trifft, mit Fortbildungen und natürlich auch mit den Projekten, die wir akquirieren.

Drittens: Dass jemand einfach nett ist und gut zu unserer Truppe passt. Man verbringt ja einen wesentlichen Teil seiner produktiven Zeit mit Arbeit und deswegen ist es uns sehr wichtig, gute Bedingungen zu schaffen, damit die Leute gerne bei TNG arbeiten.

Wie halten Sie sich selbst über Innovationen, Technologien und Marktentwicklungen auf dem Laufenden?

Zu diesen Themen gibt es unglaublich viele Quellen – Facebook, Twitter, Blogs, Literatur … Empfehlen kann ich aktuell beispielsweise Klaus Schwab mit "The Fourth Industrial Revolution" oder Kevin Kelly. Letzterer bewertet in seinem aktuellen Buch "The Inevitable" aus technologischer Sicht, wo die Reise für uns alle hingehen könnte. 

Wir bei TNG schicken unsere Leute auch weltweit auf Konferenzen, damit die dort Erkenntnisse sammeln und an die Kollegen weitergeben. In einem typischen Jahr sind TNGler in 35 Städten auf Konferenzen und Fortbildungen. So versuchen wir, unserem Claim "High-End IT Consulting" gerecht zu werden.